Muitas organizações podem viver, no decorrer da sua trajetória, uma certa "falta de recursos" crônica. Enfrentam problemas financeiros, não têm caixa para fazer determinadas coisas, os salários pagos são baixos, as instalações são inadequadas, etc. Essas organizações lutam para sobreviver e sobrevivem com muitas dificuldades.

Uma situação crônica de falta de recursos pode ser encarada como fatalidade ou como destino e um ou outro modo de encarar pode fazer uma enorme diferença.

Fatalidade é definido no dicionário como acaso infeliz, adversidade, infortúnio, desgraça. Tratar um problema crônico desses como fatalidade pode levar a um comportamento defensivo, lamentador e voltado a encontrar em outros a responsabilidade pela situação.

Destino pode ser entendido como uma seqüência de acontecimentos que se causa a si mesmo. Tratar um problema crônico de falta de recursos como destino pode levar a um comportamento auto-questionador, auto-crítico, reflexivo e voltado e a atribuir a si mesmo a responsabilidade pela situação.

Falta de recursos, portanto, pode não ser a causa dos problemas da entidade, pode ser um reflexo de outros problemas mais difíceis de serem percebidos. E o raciocínio é bem simples: quando se descuida de algum dos aspectos do desenvolvimento dessas entidades, os efeitos desse descuido podem não ser sentidos a curto prazo, de imediato. Eles vão ser sentidos a longo prazo, no futuro, quando já estiverem abalando a sustentação da entidade, quando começarem a faltar recursos.

É claro que "falta de recursos" pode ser, sim, o problema com o qual se tem mais dificuldade em lidar. Aquele para o qual se está menos preparado. É comum ouvir líderes dizendo que o que menos gostam é de lidar com o dinheiro. E é comum os temas prediletos de cursos serem: captação de recursos, marketing, levantamento de fundos. Isso só diz que o assunto é muito sério.

Colocando-se no lugar de um líder de uma iniciativa social

É preciso entender qual é esse desafio de dirigir, coordenar, gerir, gerenciar, administrar, enfim, cuidar do desenvolvimento de uma instituição que vive de doações, de repasse de impostos de governo, que não visa lucro, que por si só pode não produzir receita.

Gerir uma entidade social tem algumas características:

• É uma atividade contínua. Tal como o tubarão nunca pode parar de nadar, é uma tarefa permanente. Sempre precisa ter alguém administrando, de olho, responsável. Todo dia há coisas importantes a serem feitas, desde pagar contas, contratar pessoas, telefonar para a Secretaria, visitar doadores, conversar com as cozinheiras, falar com o contador, resolver desentendimentos, e daí por diante.



• É uma função dinâmica: é difícil um dia ser igual ao outro. Um dia um menino se machuca e tem que ser levado para o hospital, no outro tem a visita do pessoal da Fundação, no outro tem que fazer os relatórios, no outro tem que prestar contas, no outro tem que reunir com os professores, no outro tem que atender ao funcionário, no outro tem que decidir sobre o conserto do carro. Algumas vezes tudo acontece ao mesmo tempo.



• É um papel diversificado: tem-se que lidar com muitas coisas diferentes - há que se cuidar das pessoas, das coisas, do equipamento, das contas, dos parceiros, da diretoria, das crianças, dos pais. Não se pode fazer só um tipo de coisa, são sempre várias.



• É um desafio complexo: uma questão interfere na outra. Exige manter o todo na consciência e cuidar de cada parte, ao mesmo tempo. Se não houver reunião com as professoras, os pais vão continuar reclamando. Se não for ao encontro com os doadores, pode não vir o dinheiro que se precisa. Se gastar no conserto do carro, pode faltar para pagar os salários depois. Tudo isso traz muita tensão, preocupação e cansaço. A responsabilidade é muito grande: qualquer equívoco freqüentemente pode gerar complicações.



• É uma tarefa difícil dos outros entenderem: tudo tem que ser muito explicado, transparente. Qualquer dúvida é suficiente para as pessoas virem questionar, ficar insatisfeitas, aparecer disse-que-disse. Porque qualquer erro sempre afeta alguém. Em geral, um erro de gestão ou de liderança sempre tem conseqüência direta para alguma pessoa ou grupo de pessoas dentro ou fora da entidade.

A figura abaixo expressa todas as características ditas há pouco:

Essa figura é conhecida como "trevo", pois ela lembra um trevo de quatro folhas. Ela...

• É contínua: ao desenhar, o lápis fica girando sem parar, tal como em um círculo, como se estivesse em constante movimento.
• É dinâmica: ao tentar fazer duas vezes, cada hora sai de um jeito diferente, como se cada imagem tivesse um caráter único.
• É diversificada: tem no mínimo cinco espaços diferentes, que podem ser pintados de cores diferentes, bem como ter tamanhos diferentes, como se fosse composta por cinco partes.
• É complexa: é um desenho difícil de fazer, sendo quase um desafio conseguir uma figura simétrica, indicando que há algum equilíbrio em jogo.
• É pouco comum: não é uma figura que se vê comumente, sugerindo que as pessoas podem estranhar num primeiro momento.

Os 5 campos essenciais

Respeitando estas características listadas acima, a próxima pergunta é: o que "recheia" o desenvolvimento de uma iniciativa social? Com quê se tem que lidar no dia-a-dia de uma OSC? Em que campos se é requisitado a atuar?

A sociedade e os serviços…

Toda entidade social tem seu "público-alvo": crianças, adolescentes, adultos, idosos, portadores de necessidades especiais, homens de rua, entre outros. É preciso conhecer essas pessoas, esses grupos, conhecer suas reais necessidades, entender quais são os problemas que têm, como vivem, quem são, porque estão nestas condições, como é sua história e daí por diante. Eles são a razão-de-ser, a razão de existir de uma instituição.

Isso precisa ser entendido não isoladamente, mas no contexto social do momento.

Uma iniciativa social existe para tratar de questões da sociedade, porque existem necessidades a serem atendidas, porque existem carências, "injustiças", desequilíbrios, conflitos, paradoxos que podem afetar a qualidade de vida hoje e no futuro. E existe também para construir uma nova sociedade, antecipar problemas, preparar e conduzir o mundo para um novo patamar de vida e convivência. Um líder de uma iniciativa social lida, diretamente, diariamente, com a sociedade. Não é um observador passivo, mas, antes, um agente ativo de seu desenvolvimento.

Portanto, esse é o primeiro dos campos de atuação numa iniciativa social: a Sociedade. Pode-se assumir, simbolicamente, que o vermelho no "trevo" representa a Sociedade.

Por outro lado, toda organização social representa um grupo de pessoas que resolveu fazer alguma coisa em função do quadro atual da sociedade. Um grupo de pessoas que, por várias razões, reconheceu uma determinada necessidade e decidiu que queria ajudar, por menor que fosse essa ajuda. E escolheu o que fazer: ajudar crianças pobres, educar adolescentes, acolher homens de rua, seja lá o que for. Esta ação na verdade é o serviço que a entidade presta. Uma iniciativa social só se torna efetiva quando une ação sobre a realidade.

Este é o segundo campo de atuação: os Serviços que são prestados, simbolicamente representados pela cor azul no "trevo". Por "Serviços" pode-se entender os programas, projetos, atividades e eventos, por mais ou menos organizados que sejam. Cada entidade oferece um conjunto específico de Serviços à Sociedade.

Estes serviços precisam ser organizados e coordenados, pois é somente através dos serviços que a entidade produz resultados. Muitas vezes as mesmas pessoas prestam diretamente os diferentes serviços: dão aulas, fazem comida, limpam as salas, atendem telefone, escrevem apostilas. Muitos líderes já foram educadores, assistentes sociais, mães, professores - sabem como é gostoso ver um sorriso feliz, uma criança bem nutrida, um adolescente formado: isso é resultado, e o resultado é que gera satisfação. O desafio é levar a entidade a produzir resultados… na sociedade!

Os recursos e as pessoas…

O terceiro "campo" em que se é requisitado a atuar é o dos Recursos, que está simbolizado no trevo com a cor azul clara. Neste campo "Recursos" estão incluídos: prédios, carros, computadores, dinheiro, insumos, equipamentos, material didático e tudo aquilo que vai ser utilizado, consumido ou repassado para a sociedade na prestação de serviços da entidade. É preciso controlar o uso dos recursos, aplicar os recursos no trabalho, mas também ir em busca daquilo que ainda não se dispõe.

Os recursos funcionam como infra-estrutura, base para que a entidade atue na sociedade e alcance aquilo a que se propõe. Eles têm uma qualidade especial, que às vezes irrita quem está no dia-a-dia: eles ajudam a manter os pés no chão, exigem objetividade, se pensar no que é concreto, possível, não só no ideal. Pode-se dizer que uma das características da entidade social é que os recursos tendem a ser sempre menores do que as necessidades.

Finalmente, para prestar serviços e contribuir para o desenvolvimento da sociedade, além de recursos é preciso de gente: pessoas, talentos, capacidades. Esse é o quarto campo básico que se tem que saber administrar: as Pessoas. - representadas no "trevo" com a cor verde.

Neste campo estão a criatividade, o potencial, a experiência, o conhecimento, a maturidade da organização. Estão também os conflitos, as relações, as amizades, o "clima" entre as pessoas, a equipe, a liderança, a disputa de poder.

O desenvolvimento de uma iniciativa guarda estreita relação com o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. É através das pessoas que ocorre o aprendizado da organização. É pelas pessoas que a entidade cresce, muda, evolui, se transforma. Saber lidar com esses processos implica, não resta dúvida, saber lidar com pessoas.

A OSC pela ótica do modelo trevo

Portanto, toda OSC é produto da interação e do equilíbrio entre pelo menos 4 grandes "campos de força":

A configuração final desta interação é produto da atuação humana, mais ou menos consciente, que ocorre no dia-a-dia.

As relações entre os campos

Na prática, uma parte não está separada da outra. Os "campos" se influenciam mutuamente. De fato, é nas interações que o conjunto se configura. O que está "entre" para a ser tão importante quanto o que está "intra". Essas interações são vitais para a organização, pois a arte (e o desafio) é manter o todo bem equilibrado e harmonioso. O tempo todo. Considerar somente as partes pode dar uma visão estática ou fragmentada da organização.

A relação entre sociedade e serviços

O que essa relação entre serviços e sociedade define? Define a direção, o rumo, o sentido, o papel, a estratégia, o foco que a entidade tomará no futuro. Suponha que a entidade decida atender todos aqueles que a procuram - o bairro é muito pobre, as carências são muitas, não dá para "fechar os olhos" e deixar de ajudar. Essa entidade caminhará num sentido, seu próprio desenvolvimento terá uma certa direção. Será uma entidade que faz tudo, quase reativa às demandas ao seu redor. Agora, imagine a entidade diferente: o que pesa mais é aquilo que a equipe quer e sabe fazer bem. O caso daquele hospital, que se especializou em atender casos de hérnia, por exemplo. Não adiantava vir com dor de garganta, dor no coração ou dor de cabeça - ele só atende problemas de hérnia. Esse terá um rumo, um papel diferente no mundo.

No primeiro exemplo pesaram mais "as necessidades", a sociedade. No segundo caso pesou mais a vocação e o ideal daqueles médicos. Não há certo ou errado. O importante é perceber que a relação, o peso, a prioridade, a forma de lidar com estes dois campos, determina a direção, o papel, o produto da nossa entidade no mundo. Essa relação tem um ponto de equilíbrio, variável em função do contexto e do momento histórico em que se está.

Para definir os serviços, os programas, os projetos é preciso levar em conta tanto aquilo que se quer e sabe fazer, quanto aquilo que é necessário e importante fazer. Se essa relação for adequada, bem desenhada, consciente, a chance de fazer diferença no mundo é bem maior. É esse o jeito de definir, para a entidade, a coisa certa a fazer. Avaliando bem os dois lados.

Aqui é que se encontram a missão, os valores, a visão de futuro, as estratégias, os objetivos, as metas, os programas da entidade. Aqui está a estratégia de atuação da organização. É isso que se menciona quando se diz: "Precisamos definir para onde queremos ir". Nesses casos é comum recomendar "planejamento", "definir a missão", "quais são os objetivos"…

Na prática, existe aí uma dica fundamental: o direcionamento da entidade tem que ser revisto periodicamente. Porque a sociedade muda e as expectativas das pessoas mudam. Não significa ter que mudar periodicamente. Significa apenas rever, repensar periodicamente. Para seguir adiante conscientes da direção que está sendo tomada.

Uma boa imagem é a de dirigir uma charrete: é preciso manter as duas rédeas nas mãos. Quando se puxa mais a rédea da mão esquerda, toma-se um rumo. Quando se puxa mais a rédea da mão direita, vai-se em outra direção. Não cuidar de uma das rédeas é deixar que o cavalo guie ou correr o risco de ficar andando em círculos.

Essa relação entre os Serviços e a Sociedade é chamada de "função primária" da entidade social. É por causa dela que as pessoas doam dinheiro. Para que a entidade possa fazer aquilo que elas próprias não podem, mas gostariam que fosse feito. Por isso, pode-se dizer que o dinheiro de doação não é um dinheiro dela - a entidade simplesmente administra esse dinheiro e o transforma em serviços, repasses, educação, etc.

É também por causa dessa função primária da entidade social que muitos investidores ao analisar projetos perguntam qual é a missão, quais são as metas, quais são os valores, quais são as prioridades da entidade. Eles querem saber se as entidades sabem para onde estão indo. E querem checar se este rumo está coerente com seus próprios objetivos e programas.

A relação entre recursos e pessoas

Para seguir na direção desejada e produzir os resultados esperados, não basta só saber o quê fazer. É preciso saber se a entidade está capacitada para atender essas necessidades.

A relação entre os campos Recursos e Pessoas define a capacidade da entidade. Por exemplo: "Somos capazes de dar cursos de informática se nossos professores mal sabem ligar o computador?". Uma boa metáfora é a diferença de capacidades entre o coelho e a tartaruga - cada um tem uma estrutura física para levar um estilo diferente de vida.

O que a organização já dispõe de talentos e infra-estrutura determina o que ela é capaz de fazer. Muitas instituições doadoras ao analisar projetos primeiro verificam se a idéia é boa e meritória, depois verificam se a entidade proponente tem capacidade de realizar aquilo que se propõe - essas instituições verificam quem está lá e do quê dispõem.

É uma questão de saber avaliar muito bem "o tamanho das próprias pernas". De ser realista e se perguntar regularmente: "O que somos capazes realmente de fazer? Quais capacidades temos e não temos? Como podemos desenvolver, ampliar nossa capacidade?". O equilíbrio entre estes dois campos é importante: uma infra-estrutura nova e moderna pode ser absolutamente inócua se não existe pessoal preparado para operá-la. Certa vez, duas escolas públicas que receberam equipamentos importados para laboratórios de primeira qualidade - esses equipamentos ficaram encaixotados muito tempo porque os professores não sabiam mexer com eles e os manuais estavam em alemão.

A relação entre pessoas e serviços

A relação entre pessoas e serviços está relacionada à qualidade.

Todo pai quando vai colocar seu filho na escola procura conhecer tanto os professores, aqueles que vão educar seu filho, como a linha da escola. É uma escola tradicional? Ou construtivista? Ou Waldorf? Esse pai quer saber também quem poderá ser o professor do seu filho, onde ele se formou, há quanto tempo dá aula, como se comporta, que linguagem usa, como se veste, etc. Esse pai procura saber se este professor está preparado para educar seu filho. Ele está interessado na qualidade da educação do seu filho.

Na entidade social é preciso estar atento tanto aos talentos e capacidades que as pessoas têm, quanto à forma com que os serviços estão organizados - um potencializa o outro. Pessoas talentosas colocadas "no lugar errado" e processos bem desenhados, mas equipe mal preparada geralmente resultam em baixa qualidade de serviço. No exemplo da escola, pode-se imaginar o que acontece quando o professor de matemática é obrigado a dar aula de educação artística - ou quando um estagiário tem que assumir uma sala muito cedo. Ainda, quando a "grade" impossibilita que os professores se encontrem por pelo menos 2 horas ou limita o planejamento a somente 1 dia por mês. A qualidade do que se faz está em jogo e fica ameaçada.

No dia-a-dia os problemas se manifestam como: improvisações, desperdício de tempo e recursos, poucos resultados, erros freqüentes, sobrecarga, insatisfação do público-alvo e tudo o mais que isso acarreta. Quem já foi mal atendido num pronto-socorro sabe bem o que está sendo dito. Nas filas dos caixas em bancos é fácil perceber isso: houve uma época que cada caixa tinha uma fila, hoje há uma fila única para todos os caixas - isso agiliza o atendimento, afetando a qualidade do serviço prestado. Um dos maiores talentos de uma creche, por exemplo, esteve com 90% do tempo comprometido em tarefas burocráticas, simplesmente porque os parceiros exigem relatórios muito freqüentes e excessivamente detalhados e não permitem que sejam informatizados.

Portanto, para mexer na qualidade é preciso, no mínimo, mexer no desenho dos serviços e nas capacidades das pessoas.

Várias perguntas podem ajudar a avaliar a qualidade do trabalho: "Que preparo tem nossa equipe para o trabalho que realiza? Quando foi o último curso que fizemos? Quem sabe fazer bem o quê? Quem pode coordenar determinados serviços? Como os nossos clientes vêem a qualidade dos nossos serviços? Como eles estão sendo atendidos? É o serviço que está mal desenhado ou a equipe que está mal preparada? Como fazer para aproveitar aquela qualidade daquela pessoa? Onde colocar aquele voluntário que só sabe fazer aquele serviço? O que precisa ser redesenhado nos nossos serviços?", entre outras.

A relação entre pessoas e sociedade

O que significa essa relação entre pessoas e a sociedade? A resposta passa por uma coisa muito comum nas entidades sociais, se não for a sua maior qualidade: o comprometimento com a causa. É aquilo que faz as pessoas trabalharem voluntariamente. As entidades sociais recebem voluntárias porque são pessoas que querem fazer algo de útil para a sociedade.

Claro que o pessoal remunerado pode ter, e geralmente tem, a mesma relação com a causa. Dando exemplos: familiares de alcoólicos se dispõem a trabalhar voluntariamente em grupos de auto-ajuda, senhoras de alta sociedade se oferecem para cuidar de meninos pobres, jovens se dedicam a atender famílias no meio do sertão - porque isso tem uma importância para eles, porque eles vêem que isso ajuda, que isso melhora a sociedade, porque isso também implica uma auto-realização, porque é uma forma de fazer amigos, porque é um jeito de dar alguma coisa em troca de um presente, uma dádiva, um serviço que se recebeu e muitos outros motivos.

Essa relação entre pessoas e sociedade diz respeito à motivação e ao engajamento. Nessa relação podemos avaliar como as pessoas se vinculam ao papel social da entidade. É uma relação fria, indireta, passiva? Ou é uma relação viva, direta, construtiva? As pessoas podem ter diferentes relações, em momentos diferentes. Mas essa motivação é muito importante como força propulsora. Precisa ser respeitada, reconhecida e nutrida.

Essa motivação precisa ser nutrida, porque tem uma importância fundamental: pode ajudar a superar crises, a persistir nas adversidades, a enfrentar situações difíceis. Ela mobiliza criatividade e vontade. Por que então que tantos líderes ficam tanto tempo trabalhando em condições tão difíceis? Ela tem a força de um objetivo comum. Um líder deve examinar essa força e cultivá-la em sua equipe. Uma forma que algumas entidades usam para conseguir isso, com grau de sucesso variável, é utilizar pessoas da própria comunidade em seus quadros.

A relação entre recursos e serviços

Começamos a ir para a parte de baixo do "trevo". A relação entre recursos e serviços tem a ver com viabilidade.

Há alguns anos, quando trabalhava com pequenos produtores, vários tinham propriedades que eram verdadeiros morros. Era surpreendente perceber que muitos tinham tratores e arados em seus sítios: com a topografia muito acidentada ou mesmo com propriedades tão pequenas, era simplesmente inviável o uso do arado. Também havia uma escola muito tradicional do interior de São Paulo cujo maior desafio era a manutenção do seu belíssimo prédio. Ele era muito antigo, pé direito alto, muito amplo, com detalhes rebuscados na arquitetura e, por isso mesmo, muito caro para manter, quase inviabilizando a operação da escola.

Esses exemplos expressam que é preciso haver uma adequação entre os recursos que a instituição tem e os serviços que presta. Tanto a quantidade, como a qualidade de recursos influenciam o que a entidade pode fazer, o serviço que pode prestar na comunidade, os grupos que pode ajudar, a freqüência dessa ajuda e daí por diante. Não adianta querer fazer muitas coisas ao mesmo tempo. É preciso verificar quanto e o que se tem de recursos, além do que se pode captar.

A relação entre sociedade e recursos

Como entidade social, OSC, sem fins lucrativos, do "Terceiro Setor", de utilidade pública muitas vezes, os recursos provêm de: repasse de impostos pelo governo, venda de produtos e serviços ou doações. Entidade social, por sua natureza, recebe doações. Compreender o gesto de doação é fundamental para uma entidade social. Se ela vive somente de repasse do governo, ela pode funcionar quase como uma entidade estatal. Se ela vive somente de venda de produtos e serviços, ela pode funcionar quase como uma empresa.

As pessoas dão dinheiro para a entidade social por vários motivos: isenção de imposto de renda, para aliviar um sentimento de culpa, para manter boas relações com a comunidade, para fazer propaganda, por serem obrigadas pelo governo, por status, etc. E as pessoas doam (1) para uma entidade social porque acham importante que algo mude na sociedade. Algumas pessoas doam porque querem que aquele serviço continue, porque estão vendo ou querem ver resultados, mudança, melhoria na sociedade. Doar, no seu sentido mais puro, é um gesto de reconhecimento e amor.

Por isso, a relação entre sociedade e recursos define a legitimidade daquela iniciativa na sociedade, numa determinada comunidade. Através dela pode-se avaliar o quanto o papel da entidade, o que a entidade faz na sociedade é reconhecido pela própria sociedade! De uma forma ou de outra, no longo prazo os recursos da entidade social vêm da própria sociedade. Repassar recursos para a entidade é uma forma, senão a principal forma, da sociedade reconhecer esta instituição.

Pode-se extrair daí duas dicas importantes. Primeiro, é preciso saber comunicar o que se faz. A sociedade só repassará recursos se souber que a entidade existe e o que faz. Segundo, precisa conhecer o que "a sociedade" quer, o porquê dela doar, para o quê quer doar. São dois pontos de partida para o processo de mobilização de recursos.

Os líderes de uma organização, no seu exercício de monitorarem essa relação, podem se perguntar: "Quem tem doado recursos para nós? Por quê? Quem tem recusado doar recursos para nós? Por quê? Quem conhece bem o que fazemos? Qual a relação que mantemos com essas pessoas? O que comunicamos? O que eles entendem? Qual a diferença entre o que fazemos e aquilo que a sociedade espera que façamos? O que a sociedade sabe do uso que fazemos dos recursos que nos são repassados? Quem sabe isso? Quem não sabe? Perante quais grupos temos uma boa legitimidade? Perante quais não temos e precisamos desenvolver?".

Legítimo, no dicionário, tem o sentido de válido. Essa relação é indicadora do quanto a iniciativa está sendo válida para a sociedade.

O quinto campo: o(s) grupo(s) dirigente(s)

As pessoas que "carregam" uma organização da sociedade civil e que ocupam o papel de líderes (sejam diretores, conselheiros, superintendente, presidente, coordenadores, gerentes) estão no centro de tudo. Elas têm a responsabilidade de zelar pelo movimento e pelo equilíbrio do todo, de tal forma que a entidade possa conseguir o melhor resultado possível para a sociedade.

Esses grupos não estão lá "em cima" no organograma, no "alto da pirâmide", separados da vida da entidade; são aquelas pessoas que estão no centro de tudo, sabendo o que acontece, criando condições, dirigindo, governando, acompanhando, participando, coordenando, dividindo, delegando.

O grupo dirigente tem um papel vital na entidade e constitui o quinto "campo de força" dentro do "trevo", representado pela cor amarela. Este papel pode estar concentrado na mão de uma só pessoa, o fundador, no começo da história da organização. Mas com o passar do tempo devem surgir outras pessoas.

Os grupos dirigentes devem estar continuamente se desenvolvendo e talvez não devam ser os mesmos para sempre. Como indica Peter Drucker, esses grupos são visíveis (justamente por estarem "no centro") - todo mundo vê o que eles fazem e não fazem, não importa onde eles estejam.

É preciso estar atento a contribuir para o desenvolvimento de um grupo dirigente. Para avaliar se isso está sendo feito pode-se perguntar: "Como tem sido nosso trabalho conjunto? O que mudou nos últimos 12 meses? Como está a composição do nosso grupo? Como está a participação dos usuários finais? Quais cursos ou seminários participamos juntos nos últimos tempos? Como está nossa comunicação? Como está o nosso relacionamento? Quando temos tido tempo de falar sobre isso? De que "campos" estamos esquecendo? Em que "campos" estamos realmente bem? Se continuarmos desse jeito, como será a organização que teremos? Que expectativas temos um do trabalho do outro? Quais as responsabilidades do Conselho? Quais as responsabilidades da Diretoria? Que Conselho e que Diretoria queremos para nossa entidade? Quais competências precisamos desenvolver? Como está nosso trabalho como grupo, como equipe?".

Geralmente dirigente tende a ouvir mais dirigente. Por isso há uma responsabilidade de trabalhar os pares e de cuidar do próprio desenvolvimento. Um perigo é o dirigente se dedicar tanto à causa, à entidade, à captação de recursos, ao relacionamento com a Prefeitura, a mobilizar a comunidade, e acabar esquecendo de cuidar de si mesmo. Como diz a história, o lenhador precisa de um tempo para cortar a árvore e um tempo para afiar o machado.

A sétima relação: centro-periferia

Não existe um centro sem existir uma periferia. Em toda iniciativa social existe uma sétima relação, determinada pela dinâmica centro-periferia, que se precisa estar atento e que somente recentemente está se começando a compreender.

Está certo que no cerne de toda organização social existe um grupo "carregador" e dirigente. Porém, também é certo dizer que no seu entorno existem diversos grupos de interesse, tanto interna como externamente. Por exemplo: um conjunto de doadores, os funcionários que trabalham com carteira assinada, uma comunidade de pais, etc. A relação entre grupos dirigentes e grupos de interesse diz respeito ao fenômeno da governança.

A maneira como é estabelecida a governança tem implicações para o futuro de qualquer instituição. Num caso extremo, pode-se imaginar uma organização em que existe um grupo fundador tão forte que a torna impermeável aos interesses de outros grupos - cedo ou tarde as conseqüências disso serão sentidas. Em outro extremo, a liderança dirigente é tão fraca que a organização de certa maneira perde a personalidade e fica "vagando" à mercê das ofertas e demandas dos grupos externos.

O modelo trevo completo e suas implicações

Com esse quadro fica mais fácil responder à pergunta: por que algumas entidades sempre têm problemas de recursos, de dinheiro? O que isso diz para líderes, doadores ou técnicos?

O que garante sustentabilidade a uma iniciativa? O equilíbrio e o desenvolvimento dos 5 campos e suas relações, conforme apresentado através do modelo trevo. Uma entidade social pode se tornar sustentável ao criar e nutrir cada um dos 5 campos e suas relações. Se um for esquecido, poderão surgir problemas no longo prazo; um dia estes problemas vão se tornar visíveis na forma de problemas de recursos. Por isso que "falta de recursos" pode ser um sintoma.

Por exemplo: uma escola. Esta escola recebia 90% de suas verbas do governo. Atendia cerca de 150 alunos em período integral, tinha bons prédios, bons equipamentos e um corpo de 25 professores. O que aconteceu quando o governo começou a diminuir o repasse de verbas? A diretoria resolveu que deveria buscar recursos "na comunidade". O resultado: praticamente nada, ou melhor, apenas uma meia dúzia de pequenas doações, quase favores. Essa escola passou a se queixar de "falta de recursos". Por que isso aconteceu? Porque durante vários anos a escola se preocupou apenas em atender os alunos, em dar aulas. Essa foi a direção que a escola assumiu: de fazer aquilo que deveria fazer, ou seja, dar aulas - essa escola definiu sua direção a partir dos seus serviços somente. Ela deu pouca atenção para a sociedade. A escola hoje sabe pouco do que a sociedade, representada pela comunidade ao seu redor, espera dela. Pior: sabe pouco da imagem que essa comunidade tem dos seus serviços.

No momento que a entidade descuida da sua função primária ela começa a criar para si problemas de sustentação.

A diretoria dizia que não sabia captar recursos. Sem dúvida, isso poderia ajudar. Só que no longo prazo. Porque a escola descuidou do seu relacionamento com a sociedade, com a comunidade. Deixou de informar o que fazia, de comunicar seu trabalho, de convidar para visitas, de fazer parcerias. Principalmente, descuidou de ouvir a sociedade. Um reflexo disso era o próprio conselho dessa escola: só tinha professores e três ou quatro pais, que de vez em quando vinham às reuniões.

A escola afirmava que dava boas aulas. Que seus professores eram dedicados e adoravam os alunos. Entretanto, quantos cursos fizeram os professores nos últimos anos? Não só cursos, mas também visitas, estágios, viagens, grupos de estudos, experiências, etc.? Poucos cursos e poucos os professores que os fizeram. Os diretores, idem. A escola ficou desatualizada. A comunidade tinha expectativas maiores, que a escola não tinha capacidade de atender naquele momento. A escola descuidou da qualidade do que fazia, em parte porque descuidou da capacitação dos professores. Em parte porque se preocupou somente em dar aulas. Captar recursos nessas condições é um desafio para qualquer profissional.

O que essa escola pode fazer? Esse é um bom exercício para discutir com outros líderes. O que acham de começar fazendo um curso de captação de recursos? Ou de trocar o diretor?

Isso pode acontecer com qualquer OSC, quando se descuidam de determinados campos, como: desenvolvimento de seu pessoal, desenvolvimento de fundos, desenvolvimento de seus serviços através de simples processos de avaliação e monitoramento, desenvolvimento de suas relações com seu público-alvo e com a própria sociedade. Descuidam mesmo do próprio auto-desenvolvimento dos grupos dirigentes. E que fique bem claro: porque se dedicam integralmente ao atendimento de uma necessidade social e à realização do ideal de uma sociedade melhor.

Porém, o processo de migração para um novo patamar é, essencialmente, um processo de desenvolvimento. Como tal, requer um trabalho de educação, de formação, de abertura e de aprendizagem. Um processo lento, gradual, contínuo, espontâneo, de descoberta, tentativa, reflexão, diálogo, erro, risco e sofrimento. Um processo a ser nutrido e respeitado, no qual não se pode "pular etapas". Válido pelas conseqüências que pode trazer no longo prazo.

Por trás dessa situação toda, que inclui aprendizagem, está o conceito de sustentabilidade. O "trevo" representa boa parte daquilo que gera essa condição. Em Organizações da Sociedade Civil entender o conceito de sustentabilidade é essencial.

Sustentabilidade tem a ver com a capacidade da organização cumprir aquilo que se propõe no longo prazo. Se existem problemas graves de recursos hoje, pode ser porque a entidade e seus gestores descuidaram de alguma coisa lá trás, no passado, seja quando criaram a entidade, seja durante sua história.

Essencialmente, sustentabilidade pode ser entendida como capacidade de se auto-renovar. Renovar a qualidade, a motivação, a direção, a viabilidade, a capacidade, a legitimidade e a governança da organização. Renovar num sentido amplo, não no sentido restrito de substituir - renovar no sentido de trazer algo novo e recriar.

Helena Rondon – Mestra em Gestão Pública pela Universidade Federal de Pernambuco. Profissional de comunicação, especialização em marketing, área em que atuou por 15 anos no setor privado. Atuando no Terceiro Setor há sete anos, com especialização em Fund Raising pela Indiana University Center on Philanthropy em parceria com Instituto Procura – México. Ex-coordenadora área de Mobilização de Recursos dos Doutores da Alegria – Recife. Foi coordenadora executiva da Aliança INTERAGE. Professora do módulo de Mobilização de Recursos para OSCs do curso de extensão da FCAP – Faculdade de Ciências e Administração de Pernambuco da UPE e professora de MKT Social, Comunicação Social e Planejamento Estratégico para organizações do Terceiro Setor, da pós-graduação de Gestão do Terceiro Setor da Universidade Mackenzie. Conselheira da FMA - Fundação Mamíferos Aquáticos.

Autor: Antonio Luiz de Paula e Silva - Instituto Fonte

Observação: Este texto explora a idéia de que falta de recursos pode não ser a causa dos problemas da entidade, mas sim um reflexo de outros problemas mais difíceis de serem percebidos.

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